Alarga

Benedikt Bocek, en økonomistudent med foreldre fra Tsjekkia, fikk sommerjobb i Orkla. Arbeidet han gjorde som Alarga-stipendiat i Orkla, medfører  at Orkla overveier å gjøre justeringer i dokumentasjonen av hvordan de forvalter sitt samfunnsansvar.

- Mangfold er en viktig form for kompetanse. Alarga serverer oss denne kompetansen på et fat. Mennesker med nye perspektiver og en annen kulturell ballast bidrar til innovasjon og nytenkning.

Det er Geir Aarseth, som er direktør for kompetanseutvikling i Orkla, som sier dette. Aarseth sitter i dag som leder for Alargas råd.

Orkla har hatt tre stipendiater fra Alarga, en av dem ved Hovedkontoret og to i Elkem. Med mer enn 30.000 ansatte, hvorav bare en  tredjedel i Norge, kan det synes som en dråpe i havet. Det forhindrer ikke at kompetansen Alarga har brakt inn allerede har satt spor.

Samfunnsansvar

- En av stipendiatene, Benedikt Bocek, var tilknyttet informasjonsavdelingen i konsernet. Han arbeidet noen sommermåneder med oppgaver relatert til samfunnsansvar, sier Aarseth. – Grunnen til at vi ønsket ham inn var at vi opplevde at han hadde relevant bakgrunn gjennom studiene. Vi hadde ham inne på sommerjobb, og ble meget imponert.

Samfunnsansvar eller Corporate Responsibility (CR) er viktig for Orkla, og Aarseth vedgår at selskapet ikke har kommet langt nok i å arbeide systematisk med dette området.

- Orkla har alltid vært verdistyrt, påpeker Aarseth.

Verdistyringen skal sikre at vi opptrer ordentlig. Men verdier skal etterleves, og konsernet trengte også å skape seg gode etiske sikringssystemer. Stipendiaten fra Alarga fikk i oppdrag å gjennomgå Orklas retningslinjer for forretningsetikk og samfunnsansvar, og han påpekte en del mangler og nødvendige endringer.  Benedikt hjalp også til med å utarbeide en intern veiledning i CR-arbeid for selskapene våre.

- Samfunnsansvar er et spørsmål både om etikk, risiko og muligheter. Det grunnleggende er selvsagt plikten til å respektere mennesker og miljø, men omgivelsene har forventninger til næringslivet, og et selskap kan få stygge riper i lakken dersom man ikke har tenkt godt nok gjennom hva som er selskapets naturlige ansvar. Bærekraftsproblematikk rommer dessuten forretningsmessig interessante muligheter, både knyttet til innovasjon og nye markeder. Orklas satsing på solenergi er eksempel på en forretningsmessig investering med stor nytteverdi for samfunnet. ENØK-arbeid og tiltak for å redusere vannforbruket er andre. Vi tror at bevisst CR-arbeid styrker Orklas mulighet til langsiktig lønnsom vekst, sier Aarseth.

- Så en ung student med øst-europeisk herkomst har altså hatt direkte innflytelse på hvordan giganten Orkla opererer ute i samfunnet?

- Ja, i den forstand at han har bidratt med nyttige innspill. Da vi lagde disse retningslinjene fem år tilbake i tid, var de ikke konkrete nok med hensyn til hva vi krevde av våre ansatte. Vi ordla oss ikke så presist som vi vil gjøre i dag.

Usynlig arbeidskraftreserve

Aarseth er full av lovord om Alarga.

- Alarga synliggjør den usynlige arbeidskraftreserven. Målgruppen for Alarga, som er norske statsborgere med foreldre som har vokst opp i andre kulturer, er viktig for et selskap som Orkla, som er og ønsker å være en internasjonal aktør.

Alarga-stipendiatene bærer gjerne med seg andre verdier enn norsk ungdom.

- De er jo unge folk, men etterlater seg likefullt et ganske solid inntrykk. Jeg er imponert. Det jeg ser hos mange av dem er de fortsatt er veldig sultne på å vise seg frem. Av og til når man rekrutterer nye folk filosoferer man over alle som spør: “hva kan Orkla gjøre for meg?”. Det er befriende når noen spør “hva kan jeg  gjøre for Orkla?”.

Orklas motivasjon

- Hva er Orklas motivasjon for å bidra i det arbeidet Alarga driver?

- Orkla som mange andre store norske selskaper er svært aktive i rekrutteringsmarkedet, spesielt på universiteter og høyskoler i Norge, Sverige og i noen grad Danmark. Gjennom et år vil Orkla-selskapene på den måten rekruttere inn 80-90 unge, akademisk orienterte personer, sier Aarseth, og fortsetter:

- Da Alarga henvendte seg til oss var vi med en gang klar over at dette ikke var en erstatning for det vi allerede gjorde, men et supplement. Vår erfaring er at dette satte oss i kontakt med en type kandidater som sikkert også finnes der vi allerede var, men her var de servert på et brett. Selve utvelgelsen ble på mange måter litt enklere. Vi traff en stor målgruppe vi ellers ikke så lett ville kommet i  kontakt med.

- Det andre, og helt avgjørende var at vi traff så utrolig mange dyktige folk. Hovedhensikten fra vår side var å lette vår rekrutteringsinnsats, og vi ser at screeningen Alarga gjør gir oss kontakt med folk med meget høy kompetanse. Vi har også en interesse av å knytte til oss personer som representerer en erfaringsbakgrunn annerledes enn vi normalt ville komme i kontakt med. Vi har jo lang erfaring med å rekruttere personer som vil falle godt inn i vår profil, siviløkonomer, analytikere. Det kan disse også være, men de har altså noe i tillegg, og det gjelder deres kulturbakgrunn. De har fått med seg en ekstra ballast man får når man er vokst opp i en flerkulturell familie.

Globalt mindset

- Hvordan bidrar den ballasten?

- Vi er opptatt av å ha folk som kan håndtere ulike kulturelle utfordringer. Vi har virksomhet i mange land hvor det er viktig å forstå den lokale kulturen. Vi kommer ikke til Romania eller Polen for å utbre norsk kultur. Det handler ikke om å legge seg flat, men om forstå, for uten å forstå vil vi ikke kunne bearbeide og lykkes i de lokale markedene vi opererer i.

- En annen ting med Alarga stipendiatene er at mange av dem har et globalt “mindset”. De er ikke engstelige for å reise til Asia – de har kanskje familie og kontakter der. Dette er annerledes enn hos de med ren norsk herkomst. For det skal ikke stikkes under en stol at det ikke alltid er  like enkelt å motivere folk til å reise ut. Norsk ungdom blir stadig mer åpne for en globalisert verden, så la meg ikke skjære alle over en kam, men Alarga-stipendiatene er nok preget av en global mindset i større grad enn mange andre..

Fem forretningsområder

Orkla er et stort konsern, og har organisert sin virksomhet i fem forretningsområder: Orkla Brands, Aluminium Solutions, Materials, Associates og Financial Investments. Graden av internasjonal forankring  varierer. En av de mest internasjonalt rettede er Elkem. To av Alarga-stipendiatene har havnet der.

- Elkem har gode tradisjoner med å hente folk fra ulike kulturer, sier Aarseth. – Selskapet har en mer internasjonal tradisjon enn mange andre Orkla-selskaper. Under byggingen av Elkem Solar i Kristiansand opererte de med over tredve forskjellige nasjonaliteter. Følgelig har det aldri vært vanskelig å få Elkem til å si ja til å ta imot en stipendiat som kunne gli inn i det miljøet.

- Hvor mange ansatte er det i Orkla?

- Det er  ca 30 000. I overkant av 12.000 av dem er i de nordiske land.

- Hvor mange i Norge har flerkulturell bakgrunn?

- Ærlig talt, jeg vet ikke. Dette er noe av det vi blir spurt om og rangert på, men vi har ikke alle disse oversiktene.  Hva gjelder mangfold – i enkelte virksomheter snakker vi om en betydelig andel innvandrere. Hvis du går oppover i organisasjonen blir det færre, og i noen selskaper tipper jeg du ikke finner så mange på gulvet heller. Men jeg tør ikke tippe noen prosentandel for konsernet totalt. Jeg antar imidlertid at Orkla gjenspeiler samfunnet for øvrig.

- Store deler av Orklas virksomhet er rettet mot konsumentmarkedet. I hvilken grad tar dere i markedsføring og produktutvikling hensyn til at 25% av befolkningen i Oslo faktisk er utlendinger.

 Vi har dyktige marketingfolk, og  jeg håper og tror at de er oppmerksomme på de endringene som økt innvanring fører til i markedet. Deres oppgave er jo nettopp å forstå  forbrukernes behov og utvikle produkter og markedsføring som folk setter pris på.

Mangfold er kompetanse

- Når vi likevel gjerne bør forbedre oss på dette så er det fordi i utgangspunktet er mangfold en type kompetanse, og den går vi jo glipp av, på samme måte som når vi ikke får kvinner fram i ledende posisjoner. Det er ikke ønskelig.

- Og Alarga er et godt første skritt på veien mot å gjøre noe med det?

- Alarga er et av flere skritt. Vi vil nok ikke ha alle våre mål og fremtidige tiltak forankret i Alarga, men som et supplement.

- Når kommer den første ikke-etniske nordmann inn i konsernledelsen i Orkla?

- Orkla er et norsk selskap – det handler igjen om en type kompetanse, og hvis man finner en type kompetanse man gjerne vil knytte til seg, vil det ikke spille noen rolle om vedkommende er fra Belgia eller Polen eller Indre Tana.  Men vi vil være forsiktig med å rekruttere inn en for å lage et kosmetisk bilde. Jeg er også litt redd for at man i jakten på en ytre balanse gjør ting som kanskje ikke betyr så mye, bortsett fra at det ser pent ut. 

Lange rare navn

- Mye av det som uttrykkes av andre er en overraskelse over hvilken kompetanse disse menneskene representerer. Har dere blitt overrasket?

- Positivt overrasket –, ja. Vi har en skjult arbeidskraftreserve som vi tidligere ikke har vært flinke nok til å identifisere og utnytte.

- Noen refleksjoner om hvorfor man ikke greier det?

-Det handler ikke om en bevisst form for tilsidesettelse.  Ofte kan det være banale tilfeldigheter, eller ubevisste holdninger. Du var inne på det tidligere – de har ofte noen lange rare navn, og dessverre legges kanskje søknader av den grunn til side. Det er et tankekors hva man da går glipp av. Vi leser jo av og til om høykompetent arbeidskraft som har store problemer, så skifter de navn og får jobb på dagen. Her rusler det mennesker omkring med en kompetanse som ikke er synlig for oss.

- Men det er også noe med måten man driver rekrutteringsarbeid på. Vi vet jo at når det gjelder kvinner er det avgjørende hvem som rekrutterer. Mange leter etter folk hvor man kan speile seg selv, og vi ser for eksempel at når kvinner rekrutterer blir det ansatt flere kvinner enn menn. Så kanskje vi trenger en Abdul Rafsiq Hafsanani i rekrutteringsavdelingen?

- Jeg hører du har noen tanker som kunne være skjelettet til å se på rekrutteringspolitikken i Orkla en gang til?

- Jeg tror at de som har dette ansvaret i høyeste grad er opptatt av å finne nye måter å rekruttere inn de beste på. Ved hovedkontoret rekrutterer vi ikke ofte, men bidrar ute sammen med selskapene våre. Det er selskapene som til syvende og sist velger hvilke folk de vil ha.

- Jeg har også tro på at det å ha rollemodeller i et system er bra i seg selv, og disse forbildene må spille en rolle som brobyggere mellom bedriften og eget miljø.

-Avslutningsvis: Fins det halal Grandiosa?

Nei, så vidt meg bekjent har vi ikke det.